台灣在2010年左右開始推動四業三化，並成立基金會推動循環台灣經濟，其中產品服務化Product as a Service (PaaS) 是一項推動台灣社會資源耗費減量的重要項目。在產品服務化的部分，政策的推行架構如下圖所列示，筆者也參與該基金會許多國際與國內推廣以及示範場域活動而受益良多。
資料來源 : 循環台灣基金會
什麼是產品服務化?
各位有沒有發現以前買一台大同電鍋可以用上十幾年甚至二十幾年？那個年代各種產品製造工廠的產量自動化程度不高因此產能有限，加上經營者的理念有著產品應該要能夠陪伴使用者Durable for a Lifetime概念以及愛惜物命的哲學，所以非常耐用也非常節省地球資源，台灣國產空壓機第一代創辦人也多是這樣的心情辦企業以及設計產品。
工業高度自動化之後，產能供過於求，產品設計被要求縮短使用年限來加速客戶的汰舊換新，來增加客戶的採買數量；許多產品甚至被要求只要滿足保固一年就能夠交差，加上沒有從源頭設計可回收再利用的材料，地球資源高度耗用！同樣的產品使用壽命縮短超過一半以上而使用的資源被擷取枯竭。可惜，許多國內外空壓機品牌也陷入這樣的惡性循環，甚至掉入中國大陸砍價以及低成本概念的錯誤理念，產品耐用度與可靠度大幅衰減。身為循環台灣基金會的紛絲，我們想要透過該基金會費盡心力配合政策製作的產品服務化，協助政府與基金會推廣，請參考何謂"產品服務化"。
資料來源 : 循環台灣基金會
產品服務化指的透過產品系統當作載具提供合乎客戶要求的壓縮空氣品質、壓力以及需求流量或者運轉小時或者天數給客戶，提供快優服務並收取合理的費用維持服務客戶的基礎，而不是賣空壓機以及乾燥機等設備裝置給客戶。
買斷擁有真的比產品服務化划算?
重資產投資與輕資產投資的營運彈性差異
近幾年由於新冠疫情的影響，當然有些生醫製藥行業因為和防疫與疫苗有關而獲得灌頂，但是大多數的企業經營卻面臨了極端嚴峻的考驗；有企業家直言，未來的經營環境將面臨地緣政治、流行病、技術、能源與金融環境的變數而變得更多變！
假設有兩家相同行業的公司都經營工廠，每年營收5,000萬元，稅前息前毛利同樣都是500萬元 (假設公司所得稅20%)。
A公司籌資自有資金5,000萬元沒有貸款建廠與營運工廠，投資1,000萬買土地, 投資1,000萬建自己的廠房，投資1,000萬採購機器設備，手頭上剩餘資金則作為支付每個月營運資金100萬之用。
B公司籌資自有資金4,000萬元以及貸款1,000萬建廠與營運工廠，建廠租用相同坪數大小的土地廠房每個月支付10萬元, 租約20年；長期租用相同機器設備合約
(租金含維護保養費用) 8年96期每個月支付15萬元；銀行貸款每年利息30萬元，而剩餘的資金作為支付每個月營運資金100萬之用。
股東權益投資報酬率(ROE)
A公司股東權益報酬率 = 稅後淨利400萬元 / 股東權益5,000萬元 x 100% = 8.00%
B公司股東權益報酬率 = 稅後淨利370萬元 / 股東權益4,000萬元 x 100% = 9.25%
適切的財務槓桿有助於投資報酬率的提升。
現金流量(一年後)
A公司現金流量 = (資本5,000萬–土地1,000萬–廠房1,000萬–機器設備1,000萬) – 營運資金100萬/月 x 12個月 + 稅後息後淨利400萬 = 1,200萬
B公司現金流量 = 資本4,000萬–土地廠房租金10萬/ 月 x 12個月–機器設備租金15萬/月 x 12個月–營運資金100萬/月 x 12個月 + 稅後息後淨利370萬 = 2,870萬
現金流量(疫情第一年; 假設營運資金需求皆降為70萬)
A公司現金流量 = 資金0萬–營運資金70萬 x 12個月 + 稅後息後淨利240萬 = -600萬
B公司現金流量 = 資金1,010萬–土地廠房租金10萬/ 月 x 12個月–機器設備租金15萬/月 x 12個月–營運資金70萬/月 x 12個月 + 稅後息後淨利210萬 = 80萬
重資產投資與GoUseAir長期租用保留現金流量
姑且不論B公司是否有撐過疫情迎接市場回溫而存活下來的情況，可以確認的是重資產投資的A公司在第一年就面臨資金緊迫存活的挑戰；或許可以說就將部分廠房土地或機器設備賣掉，但是可能會影響營收；或者說土地廠房脫手的確不易，而機器設備出售則面臨景氣不佳脫手不易之外，也面臨舊設備折價的問題…。
GoUseAir以租代購增加營運財務彈性
面臨類似新冠疫情的情形，或者說業務緊縮的情況，採用GoUseAir長期租用服務方案的客戶可以要求大機換小機降低租金費用來彈性應對；當然日後渡過疫情, 也可以要求小機換回大機來應對日益增加的業務榮景。最重要的是，GoUseAir長期租用服務方案不需要一次投入較高的資本支出以及後續的維修保養費用，維持良好的現金流量營運彈性，通過類似新冠疫情的營運壓力測試！
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